38 Ærzte Steiermark || 05|2022 Illu: Adobe Stock Teambuilding für Ärzt*innen Ærzte Steiermark || 05|2022 39 Walter Hoch Die Räume für die neue Praxis sind adaptiert, nun fehlen nur noch die Mitarbeiter*innen. Anfangs werden sich die Ärzt*innen und ihre Angestellten mehr oder minder unbekannt gegenüberstehen. Um diesem unbefriedigenden Zustand abzuhelfen, wird häufig das Tuckman Phasenmodell zur Teamentwicklung herangezogen. Es strukturiert den Prozess des Kennenlernens und Abtastens bis zum eingespielten Team in fünf Phasen. Anhand der jeweiligen Verhaltensweisen kann ausgelotet werden, wo das Team steht u n d w e l - che Maßnahmen an dieser Stelle am besten die Teamentwicklung – und damit den Leistungswirkungsgrad – vorantreiben bzw. stabilisieren. Phasen des Teambuilding Beim Forming, in der Orientierungsphase, lernen sich die Gruppenmitglieder auf eine höf l iche, aber noch eher unpersönl iche Weise kennen. Hier sorgen die Ordinat ionsinhaber*innen für ein angenehmes Klima, vermitteln Sicherheit, geben aber auch Anweisungen und zeigen Aufgaben auf. Die Leistungsfähigkeit ist noch im Hintergrund, kennzeichnend sind Fragen w i e : „We r neig t eher Die gestiegenen Anforderungen an Ärzt*innen und neue Organisationsformen machen ein immer effektiveres Zusammenarbeiten in den medizinischen Bereichen nötig. Umgesetzt wird es am besten mit einem „eingeschworenen Team“. Wie aber wird ein solches erreicht? zum Office Management, wer sieht sich gut geeignet für die persönliche Betreuung der Patient*innen bei Ergometrie oder Endoskopie?“ Schon im Forming ist es angezeigt, dass die Teamleitung bzw. die Ärzt*innen der Ordination Ziel, Richtung, Struktur und Nutzen der gemeinsamen Arbeit festlegen. Während der verschiedenen Phasen wird die Teamleitung auch entscheiden, wo sich die Probleme am besten in einem Workshop oder Meeting ansprechen und klären lassen. Im Storming, der Nahkampfphase, kommen sich die Teammitglieder näher – sowohl auf positive wie auf negative Art. Sympathien entstehen ebenso wie Spannungen innerhalb des Teams. Aufgabenkonflikte treten ein, wenn ein Teammitglied die zugeteilte Aufgabe nicht bewältigt, etwa weil sich die Aufgabe schwieriger als angenommen erweist oder die Ergebnisse nicht mit den Erwartungen des übrigen Teams übereinstimmen. Versuche, das eigene Revier abzustecken, folgen daraus. Besonders wenn dominante Charaktere aufeinanderstoßen, kann das emotional heftig werden. Ein weiterer Reibungspunkt ist etwa, wenn eine diplomierte Ordinationsassistentin fordert, gegenüber einer Arzthelferin markant bessergestellt zu werden. Der medizinischen Führungskraft obliegt es dann, auf Foto: Heinz Fischer, beigestellt Rat und D@ten : Die EDV-Kolumne Termine online fixieren Die hohe Zahl der Anrufe für Terminvereinb a r u n g e n und -verschiebungen könnte durch ein Online-Terminbuchungssystem reduziert werden. Zusätzlich wird das Service für PatientInnen optimiert. Termine können rund um die Uhr, von jedem beliebigen Ort aus vereinbart werden. Der Patient wird automatisch per Mail oder per SMS an seinen Besuch erinnert. Laut einer 2015 im Deutschen Ärzteblatt (www.aerzteblatt. de /arch i v/169213/On l i ne - Terminmanagement-Vie l ePotenziale-fuer-Arztpraxen) beschriebenen Studie ist das Gros der Nutzer zwischen 18 und 70 Jahren alt. Das Durchschnittsalter lag bei 42 Jahren. Daraus ist ein Leitfaden für das Terminmanagement entstanden: y Planbarkeit erhöhen und Terminsystem verbessern (ausschließlich Terminsprechstunden anbieten und Anreize für Pünktlichkeit bieten) y Wartezeiten optimieren y Prozesse automatisieren (Terminbuchungen und -erinnerungen, Rezeptbestellungen, Recall-System) y Technische Rahmenbedingungen schaffen y Vorteile intensiv bei Patienten bewerben (Praxis, online, Anrufbeantworter) Alwin Günzberg ist Geschäftsführer der ALAG GmbH. Alwin Günzberg wirtschaft&Erfolg Disziplin zu achten, die Konflikte nicht eskalieren zu lassen, als Schlichter*in aufzutreten, aber auch den Fokus des Teams auf konkrete Ziele zu lenken. Generell sollte eine konstruktive Konfliktkultur durch Besprechungen etabliert werden. In der nun folgenden Organisationsphase, dem Norming, gilt es, klare Strukturen und Verabredungen zu treffen. Konkrete Fragen wie: Wie können wir das Ziel erreichen, wie wollen wir als Team miteinander umgehen? führen die einzelnen Kräfte zu einem Miteinander. Hier wird schon genauer festgelegt, wer welche Arbeiten erledigt, bei Problemen beginnt eine kreative Suche nach Lösungen. Führungskräfte stimmen die Stärken und Bedürfnisse der Einzelnen mit den Aufgaben des Teams ab und implementieren diese Standards des Zusammenarbeitens. Hervorstechende Teammitglieder werden eingeladen, mitzuplanen, dem Team wird ein gewisses Maß an Selbstverwaltung übertragen. Insgesamt kontrollieren die Ordinat ionsinhaber*innen bzw. Abteilungsleiter*innen in dieser Phase, dass die Praxis in die richtigen Bahnen einschwenkt. OutdoorTeamevents, gestaltet von professionel len Teambui lding-Anbietern oder einfach gemeinsame Ausflüge oder Touren bringen Bewegung in die Gruppendynamik und fördern dann oft das kollegiale Arbeitsklima. Toll Performen, versöhnlich Aufhören Beim Performing, der Integrationsphase, läuft das Team zur Spitzenleistung auf. Gemeinsam werden Leistungen erbracht, die mehr sind als die Summe der Einzelleistungen. Die Frage, wie das Team am effektivsten das Gruppenziel erreichen kann, überstrahlt etwaige Konflikte zwischen Einzelnen. Wer bei der Abnahme von Blut einen sicheren Butterfly setzen kann, ist froh, dass eine Kollegin souverän die Verästelungen des Internets und die Apps von eHealth handhabt. Teammoral, Teamidentität und Loyalität „Im Storming, der Nahkampfphase, kommen sich die Teammitglieder näher – sowohl auf positive wie auf negative Art.“
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